在商業(yè)世界，楊國安扮演著獨(dú)特的角色。他是騰訊總辦——16 人構(gòu)成的最高決策管理層中的一員，為這家公司診斷把脈，推動變革，同時(shí)又輔導(dǎo)著為數(shù)眾多的企業(yè)家。他深入企業(yè)的核心權(quán)力結(jié)構(gòu)，又對“權(quán)力”有著天然的屏障。他稱自己為內(nèi)部的局外人。這個(gè)角色賦予了他自由，也讓他得以客觀地觀察到企業(yè)問題之所在。

　　我們采訪了騰訊集團(tuán)高級管理顧問楊國安，請他首次詳述騰訊變革的全過程——一家業(yè)務(wù)繁多的巨型公司如何自我診斷、找到問題的本質(zhì)？如何讓6萬員工達(dá)成共識，從觀望走向支持？觸及利益，要怎么處理？變革中，楊國安所扮演的“內(nèi)部的局外人”的意義是什么？

　　作為管理學(xué)教授，楊國安將“管理”應(yīng)用在方方面面。他輔導(dǎo)企業(yè)家，也局外人般輔導(dǎo)著自己以及子女們。他過著極度自律克己的生活，看上去單調(diào)無趣，但他享受著巨大的快樂。楊國安的觀點(diǎn)是，所謂管理，就是用有限的資源創(chuàng)造最大的價(jià)值，對企業(yè)如此，人生亦如是。

　　問：你曾助力推動騰訊兩次重大的變革，變革背后都有一些矛盾沖突，能否講講這兩次變革的背景？

　　楊國安：2012 年年初的時(shí)候，我做了一次診斷，診斷完我跟 Pony（騰訊集團(tuán) CEO 馬化騰）和 Martin（騰訊集團(tuán)總裁劉熾平）有一些反饋。那年就確定為變革年。后來我們內(nèi)部 5、6 個(gè)總辦成員聊了大概 2、3 個(gè)月，做出了“5·18變革”。

　　大的背景是移動互聯(lián)時(shí)代來了，造成內(nèi)部戰(zhàn)略賽道不明確，不同團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)重疊。當(dāng)時(shí)我們有一個(gè)無線部門，對接中國移動、中國聯(lián)通，所有無線業(yè)務(wù)歸它管。其他部門都是負(fù)責(zé) PC 端業(yè)務(wù)。但移動互聯(lián)時(shí)代已經(jīng)來了，所有人都要做移動端，游戲要做手游，QQ 也要做手機(jī) QQ，所以跟無線部門的重疊很大。后來我們把無線業(yè)務(wù)都拆開了，各個(gè)業(yè)務(wù)線做自己的移動端。

　　另外更大的一次矛盾是在 2018 年，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口來了，大家都知道 AI、5G、物聯(lián)網(wǎng)，每個(gè)賽道、每個(gè) BG（事業(yè)部）都在嘗試做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，但各自為政。面對同一個(gè)客戶，不同的 BG 都在搶生意，造成了后端混亂、內(nèi)部混亂。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)是：第一，要投入的資源很重。第二，鏈條很長。第三，速度很慢。所以一定要集中力量做大事，不能夠這樣分散。

　　第三個(gè)矛盾是，我們成功得太久了，少了一些奮斗精神。所以 2018 年外部的環(huán)境變化，造成內(nèi)部組織的一些混亂，再加上股價(jià)不斷下跌，內(nèi)部員工信心是不夠的。

　　不管是從我對總辦成員的一對一訪談，還是從員工敬滿度調(diào)查的結(jié)果看來，當(dāng)時(shí)大家的壓力和焦慮都很大，所以就觸發(fā)了“9·30 變革”。

　　楊國安：你會發(fā)現(xiàn)一對一的時(shí)候，總辦成員跟你聊得更直接。有一些內(nèi)容他們不太方便跟 Pony、Martin 講的，也會在訪談中聊得比較清楚。因?yàn)槲沂且粋€(gè)內(nèi)部局外人的角色，可以談得很透。而面對老板，自然會有一些拘束，有抱怨也很難講得直接。

　　楊國安：一般來講，會問你需不需要我?guī)兔Γ课乙灰?Pony、Martin講？他說Ok，我才講。因?yàn)槊總€(gè)人的訪談都是機(jī)密的，如果我私自講了，那就變成打小報(bào)告了，將來人家還怎么跟你談？

　　楊國安：當(dāng)然了。第一要專業(yè)，第二要中立，人家才會對你信任。一對一談完之后，我會提出共性問題，不會講到個(gè)別人的問題，不會講某某人說了什么。要做到既保密，又反映真正的問題。

　　楊國安：他知道我會反饋，他也有期待，希望能解決問題。但我會聽很多人的意見，對事不對人。我要做的是發(fā)現(xiàn)問題，對公司的情緒我要有感覺。除了訪談，我會感受人的情緒，是焦慮為難，還是很有信心、很喜悅，這叫emotional energy，就是感受內(nèi)心、情緒的能量。所以我稱這個(gè)為把脈— —看看氣色，也看看問題是傷風(fēng)感冒，還是慢性病。

　　問：2018 年之前，騰訊內(nèi)部的總體情緒是比較滿意的，但到了 2018 年員工敬滿度下降了，可否談?wù)勀菐啄暝\斷結(jié)果的變化？

　　楊國安：2015-2017 年，每年股價(jià)都在飛漲，公司給員工發(fā)股票，開員工大會，都是講“各位股東”。那時(shí)候矛盾不是很大，都是一些發(fā)展的問題——你來到我的地盤，我來到你的地盤了，諸如此類，這是成長過程中的矛盾，是正常的。但2018年你發(fā)現(xiàn)大家有無奈、有怨氣和負(fù)面情緒。

　　問：你對公司的情緒、狀況有全面地了解，而且大家會跟你說真話。你最早什么時(shí)候覺察到異常？

　　楊國安：因?yàn)槲壹尤肓水a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)項(xiàng)目，幫助他們做研討會。后面就聽到大家的顧慮。再后面，游戲版號受限、股票下跌，以及媒體一連串負(fù)面言論來得很快。

　　最主要的是2018年8月員工敬滿度的調(diào)研結(jié)果出來了，顯示的結(jié)果很糟糕，信心指數(shù)，對高管的信任等指標(biāo)都是很低的。匯報(bào)團(tuán)隊(duì)提了建議，說總辦應(yīng)該跟員工多做戰(zhàn)略方向的溝通。當(dāng)時(shí)我就不同意。我說不是溝通戰(zhàn)略方向問題，是我們總辦成員對戰(zhàn)略方向都沒有共識。

　　當(dāng)時(shí) Martin 也認(rèn)同我們戰(zhàn)略方向沒有共識，于是陸陸續(xù)續(xù)開始儲備這個(gè)變革的能量。

　　楊國安：因?yàn)槲腋芏嗫傓k成員一對一談完了，他們當(dāng)時(shí)對公司的現(xiàn)狀，都很焦慮，都有不同的想法。有一些人擔(dān)心公司對創(chuàng)新不夠關(guān)注，怎么保證把更多空間留給下面的年輕人？讓他們更容易創(chuàng)新，而不是層層匯報(bào)壓抑他。

　　也有人跟我提過，覺得內(nèi)容應(yīng)該整合。我們的內(nèi)容產(chǎn)品，各個(gè)事業(yè)部都有一點(diǎn)，每個(gè)人管自己的一塊，很容易丟球。比如 TO B 業(yè)務(wù)的矛盾，已經(jīng)開了很多次協(xié)調(diào)會了。但是這些問題究竟是要以項(xiàng)目的方式來解決，還是拉到系統(tǒng)的級別來解決？

　　每個(gè)人都有一些想法，但公司級的問題不是單個(gè) BG（事業(yè)部）能夠解決的。

　　所以當(dāng)時(shí)我覺得不是戰(zhàn)略溝通的問題，而是戰(zhàn)略方向高管還沒有共識。后來也跟一些創(chuàng)始人和高管逐個(gè)聊，判斷下來，是時(shí)候有一些較大的組織升級跟變革。

　　楊國安：差不多了。所有的變革都有個(gè)規(guī)律，外在環(huán)境發(fā)生重要變化，沖擊公司的業(yè)績，往往會帶來很多負(fù)面言論，負(fù)面言論又將員工的士氣拉低，于是矛盾集中暴露。

　　問：回顧“9·30”變革，Tony（騰訊主要創(chuàng)辦人之一張志東）危機(jī)感很強(qiáng)，他覺得這一次變革是雪天修屋頂，你認(rèn)同這個(gè)判斷嗎？

　　楊國安：他覺得我們是有一點(diǎn)慢了。慢的原因是微信跟《王者榮耀》太成功了，所以我們看不到潛在的危機(jī)，有一點(diǎn)懈怠了。

　　但是每個(gè)人的看法都不太一樣。當(dāng)時(shí)也有人認(rèn)為，員工為什么士氣低，是因?yàn)楣蓛r(jià)跌。股價(jià)為什么跌？是因?yàn)橛螒虬嫣柺芟?。所以究竟是一個(gè)傷風(fēng)感冒還是一個(gè)慢性病，大家判斷會不大一樣。

　　我認(rèn)為是一個(gè)慢性病，不處理的話，問題不會自然好的，只會越來越嚴(yán)重。因?yàn)橐坏┻M(jìn)入惡性循環(huán)，內(nèi)部受到?jīng)_擊，外面又經(jīng)常踩你，你很容易就會一直掉下去。這時(shí)候還是要清楚判斷，什么是我們做得不錯的，什么是需要改的。

　　所以 2018 年面對的外部壓力，也是上天給騰訊的一個(gè)禮物吧，給我們一個(gè)決心。

　　問：當(dāng)時(shí) Pony 和 Martin 你也跟他們一對一去聊，他們的判斷是什么？

　　楊國安：他們的判斷、觀點(diǎn)、角度有時(shí)與大家不完全一樣，也會跟我解釋。但他們都會聽，也很想知道大家的想法。如果他們覺得有問題，就會想怎么改善。騰訊高管的自我學(xué)習(xí)和自我反思能力還是很強(qiáng)的，關(guān)鍵是你要認(rèn)清自己，有一些確實(shí)不行的，一定要改善、加強(qiáng)，愿意批判自己，也比較客觀。

　　楊國安：先同Pony和Martin聊，他們覺得Ok。然后跟主要創(chuàng)始人聊，大家也覺得Ok，然后接下來 Pony和Mark（任宇昕）和小龍（張小龍）等人聊，也把我拉上，因?yàn)槲乙私饷恳粋€(gè)人的想法，方便后續(xù)工作的推進(jìn)。

　　楊國安：我們的定調(diào)是“齊心協(xié)力、重燃騰訊”，希望借這次機(jī)會，把不合理的東西梳理一遍，重新投入戰(zhàn)場。希望大家有深度的反思和批判，坦誠溝通，積極面對。我們知道改革需要很多人的參與和介入，所以首先要開總辦會，對問題達(dá)成共識，緊接著卷入CVP（公司副總裁），再接下來是中干參與。全部中干必須提問題、提建議，開會前定期跟進(jìn)，沒參與的要點(diǎn)名。開會達(dá)成共識后，接下來是輿論的宣導(dǎo)、成立項(xiàng)目小組。

　　楊國安：需要謹(jǐn)慎地設(shè)計(jì)流程。開不好這個(gè)會就結(jié)束了。能不能確保大家在這個(gè)會上高度投入、坦誠溝通、達(dá)成共識，非常重要。如果有爭論、有問題要怎么解決？也要想清楚這個(gè)流程，誰先講、誰后講，規(guī)則是什么，氛圍如何營造，這都是我要關(guān)注的細(xì)節(jié)。我是一個(gè)引導(dǎo)者，要催化，我需要通過創(chuàng)造環(huán)境確保大家能夠談到真實(shí)的問題，確保大家能對一個(gè)真實(shí)的問題開藥。

　　楊國安：既要能坦誠討論真問題，又要積極地去面對問題，不要去抱怨，最后大家不開心地回去，比開會之前更焦躁。確實(shí)有一些公司開會開得失控了，面對一堆問題，激烈爭吵，找不到答案。所以我們設(shè)定了會議規(guī)則，每個(gè)發(fā)言的人假定為 CEO的角色，其他人是董事，要聆聽，要幫助發(fā)言的人，給他忠告和建議。

　　楊國安：所以為什么我一直講共識，對問題診斷的共識，對解決方案的共識，讓大家參與，參與后就容易得到支持。這個(gè)在騰訊特別重要，為什么？因?yàn)轵v訊高管層面辦公室政治比較低，大家容易通過理性達(dá)成共識。這群人都已經(jīng)財(cái)務(wù)自由了，為什么他們還要拼命接著干，因?yàn)榇蠹疫€是有責(zé)任感的，對業(yè)務(wù)、公司和團(tuán)隊(duì)都有責(zé)任，有時(shí)候他們有一些爭論都是為下面。但是企業(yè)政治太厲害的話，就很難理性討論，很難有共識。有一些公司派系嚴(yán)重，斗來斗去，就是為了利益，你講什么道理都沒有用。他們只能堅(jiān)持個(gè)人看法，因?yàn)樗艞壸约嚎捶?，就會有損失。

　　楊國安：有一些公司明明知道問題是什么，要往前變革，但是一個(gè)老板為了自己的利益，自己的股權(quán)，會把公司的戰(zhàn)略扭曲，目光會很短期，動作會變樣。決策的時(shí)候很難開放地討論，很難達(dá)成共識。

　　問：在這次調(diào)整中，被沖擊比較大的就是Dowson(湯道生)，他執(zhí)掌的QQ被調(diào)整走了，新負(fù)責(zé)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)又很艱苦。

　　楊國安：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)未來是很重要的一片天，而且Pony說一定全力支持他。調(diào)整走QQ會有感情的不舍，但是理性上他接受了。TO B業(yè)務(wù)需要領(lǐng)軍人物，他也知道總辦里面有TO B背景的，就是他。

　　楊國安：我們變革過程當(dāng)中，提出干部要能上能下，一批中干離開，有一些高管離開，但都比較順利。騰訊的文化還是比較人性化的，沒有太極端，比較好聚好散，這也是我的理念。

　　楊國安：沒有大的反彈。大家有共識，有參與。我們在2018年9月中的干部管理大會上，很多干部提了方案，有人提出自己部門不需要存在，那就合并了。大家都看共同的利益，所以反彈比較少。另一方面，高管定了調(diào)。當(dāng)高管說我要干這個(gè)事情，發(fā)出一個(gè)很堅(jiān)決的信號，中層也沒有什么抵抗的。我們的做法可以說是又軟又硬，“軟”是指人性化，“硬”是指改革的決心很堅(jiān)定，不要想跟公司討價(jià)還價(jià)，做事情一定是公司整體利益優(yōu)先，第二，涉及到個(gè)人的問題，人性化。

　　楊國安：最終的結(jié)果達(dá)不到本來的戰(zhàn)略意圖，這就是失敗。我用很簡單的方程式，變革的成敗等于Q×A。Q（Quality）就是變革方案本身的質(zhì)量——方案是不是對癥下藥，診斷準(zhǔn)不準(zhǔn)確；是一個(gè)很表面的變革，還是一個(gè)深入的變革。A（Accept），就是大家接不接受。一個(gè)天才想出很好的方案，但團(tuán)隊(duì)不接受，也很糟糕。反過來，很多人都很接受，但方案是妥協(xié)方案，妥協(xié)到根本解決不了問題，一大群人高興，有什么用呢？一群在這個(gè)行業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的聰明人，拿出一個(gè)有質(zhì)量的方案我覺得不難。最麻煩是加了太多辦公室政治，只偏向?qū)ψ约河泻锰幍姆桨?，影響了Quality。

　　楊國安：有的企業(yè)家的內(nèi)心是恐懼的，缺乏安全感，不敢擁抱變革，擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)，自己的控制權(quán)變少；有一家公司，三個(gè)創(chuàng)辦人各有各的利益，變革時(shí)每一個(gè)人都想著自己。但我會以公司長期整體利益優(yōu)先的視角來判斷哪個(gè)是最好的方案。最后的結(jié)果可能其中兩個(gè)要調(diào)整工作職責(zé)和定位。

　　楊國安：你腦海里面是有判斷的。診斷的時(shí)候不只聽一個(gè)人的意見，各層級的人、外部人的意見你也要聽。開會之前一定要做很多工作，比如“9·30變革”前期，我跟戰(zhàn)略部、HR先模擬診斷公司存在的關(guān)鍵問題，和高管討論之前，我們自己已經(jīng)有一個(gè)判斷。所以，為了確保Quality，你自己要有一個(gè)Quality，自己搞清楚，保持診斷的專業(yè)度。什么叫內(nèi)部的局外人？局外人就是保持中立，公司整體長期利益優(yōu)先，讓別人信任你，“內(nèi)部”，長期跟蹤這個(gè)企業(yè)，不斷了解來龍去脈。

　　楊國安：所以每個(gè)人有不同的追求嘛，有些人要直接管團(tuán)隊(duì)的，但是對我來講，我也不曉得為什么演變到今天的角色（大笑）。我?guī)У娜硕际蔷鴱?qiáng)將，小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，不會管很多人。可能是當(dāng)老師的背景，老師本來就想幫忙別人，顧問也是幫忙別人?？赡芪矣X得自己也不是一個(gè)將軍式的一號人物，是我比較合適做一個(gè)參謀。這是我的個(gè)人追求，也是我的強(qiáng)項(xiàng)。那么既然扮演了這個(gè)角色，我就要做到極致。

　　問：這個(gè)極致，能否展開一下。大家對將軍的角色是比較熟悉，你這個(gè)角色比較陌生。

　　楊國安：扮演這個(gè)角色，要敢講真話，甚至有時(shí)候挑戰(zhàn)老板，你認(rèn)為對方不對的決策要指出來。當(dāng)然這種話一般是私底下一對一講的。對一些高管的晉升，我認(rèn)為不適合的，我也會表示不同意，并說出理由。這和我的性格也有一點(diǎn)關(guān)系。我很早就想通自己想要什么。為什么我不是在一個(gè)企業(yè)全職，在一家企業(yè)不開心，你還可以去其他的企業(yè)。我覺得命運(yùn)不是單靠一個(gè)企業(yè)的老板，不是取決于這個(gè)老板喜不喜歡你、有沒有關(guān)注你。

　　問：這也造成一個(gè)好處，因?yàn)槟銢]有自己的“地盤”，所以會容易讓人相信你沒有私心。

　　楊國安：如果有自己的利益，組織變革就會考慮自己地盤。但如果是一個(gè)局外人，組織變革其實(shí)跟我是沒有切身關(guān)系，不會因?yàn)樽兏?，把自己的地位拉高。這也跟我底層的價(jià)值觀有關(guān)，我的使命就是幫助中國企業(yè)成為世界最強(qiáng)的企業(yè)。

　　楊國安：公司的中干要升到高管，被提名之后，需要我去做訪談，而且是兩個(gè)人分別去訪談，發(fā)現(xiàn)不靠譜的，我會直接講。然后跟這個(gè)干部輔導(dǎo)，幫助他改善。所以我攔著他不是我不喜歡他，我跟他完全沒有恩仇，所以他知道我攔著他，都是因?yàn)楹芸陀^的因素，就是他有一些短板。但是我的重點(diǎn)是要幫助他成功。

　　楊國安：第一，業(yè)績戰(zhàn)功，能否服眾。第二，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、吸引人才、跨部門合作的能力，在公司內(nèi)部的口碑，對戰(zhàn)略的洞察力等等一些綜合的能力。當(dāng)然，正直誠信是底線！

　　楊國安：對，很多時(shí)候是個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或者跨部門協(xié)作的問題，或者心胸有問題。比較典型的是不跟下屬分享功勞、保護(hù)自己的“地盤”。這些來講都是跟個(gè)人安全感有關(guān)。騰訊內(nèi)部也是挺看重績效的，拿不到功勞，大家覺得要晉升很難。

　　楊國安：對，要看到自己未來5年、10年會成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者，這些門檻不克服，格局就會太小，就很難更上一層樓。

　　問：在干部工作方面，你也對高管進(jìn)行輔導(dǎo)，能否請你談?wù)剬?Pony 的一些輔導(dǎo)。

　　楊國安：我覺得不能說給他什么輔導(dǎo)吧，就是不斷給他一些建議。一般來講，跟他聊的時(shí)候，首先聽一下他對公司方向性的想法。然后，我會跟他講講我的觀察，把大家的重要意見反饋給他，比如大家建議接下來應(yīng)該關(guān)注什么。

　　楊國安：Pony他比較柔，比較開放，有時(shí)給他的建議和方案，他也比較支持，所以構(gòu)不成挑戰(zhàn)。我們更多的是從不同角度，形成對公司的判斷。有時(shí)他會希望我對一些問題多幫忙多關(guān)注，比如之前 TO B 業(yè)務(wù)中，有一些矛盾，讓我多輔導(dǎo)一些干部。有時(shí)候我有一些項(xiàng)目要他幫忙，他往往是一個(gè)支持者的角色。

　　問：我看到不久前你們發(fā)布《2020全國組織能力調(diào)研》，提到高管對組織能力的影響，重要性突然從第五名排到了第一名，其實(shí)是對領(lǐng)導(dǎo)人提出了更高的要求。

　　楊國安：對，現(xiàn)在是高度不確定——疫情給經(jīng)濟(jì)帶來很多挑戰(zhàn)，金融市場的動蕩加上地緣政治的復(fù)雜化，在這樣的環(huán)境下，還靠下面的自我進(jìn)化是很難的，很多決策一定是高管要更加敏捷、果斷地拍板。

　　問：其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)公司一直面臨的環(huán)境就是高度不確定的，對領(lǐng)導(dǎo)人的考驗(yàn)很大。在你的觀察中，Pony 有沒有很焦慮的時(shí)候呢？

　　楊國安：Pony比較焦慮的時(shí)候就是“3Q大戰(zhàn)”。他經(jīng)常有危機(jī)感，但是他內(nèi)心很強(qiáng)大，外軟內(nèi)硬。作為公司的一把手，有危機(jī)感、有焦慮是正常的。沒有焦慮才麻煩，因?yàn)楦偁幘褪沁@么激烈，每天一大堆初創(chuàng)公司都想顛覆你。

　　楊國安：第一，更自信。第二，更有戰(zhàn)略思考的高度。第三，今天騰訊和十幾年前比，已經(jīng)長了幾十倍，但他的EGO（自我） 并沒有跟著同步漲大，依然比較謙虛、愿意學(xué)習(xí)，一直非常堅(jiān)持正直和向善的價(jià)值觀。

　　楊國安：公司一些發(fā)展的困難點(diǎn)，我會跟他講。對于每年診斷的結(jié)果，我會跟他反饋，提醒某些方面可以做得更好。有時(shí)候他也會問，你覺得我有哪方面需要改善。

　　楊國安：平時(shí)的話，比較關(guān)注業(yè)務(wù)。有時(shí)候到一個(gè)階段，組織的矛盾大，比如說“9·30”改革，就很關(guān)注組織的問題了。比如提出“干部能上能下，無功就是有過”，他很大力去推動。他關(guān)注的事情很多，業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、投資、人才的激勵、人才的培養(yǎng)、對高端人才的吸引等等，在提出新使命時(shí)，他要求將社會責(zé)任融入到我們的產(chǎn)品里。

　　問：“9·30變革”后，我去訪談一個(gè)員工，他就說自己對變革的態(tài)度是觀望，看看有沒有把他覺得沒有能力的干部撤掉。

　　楊國安：在所有的變革中，一定要給團(tuán)隊(duì)看到高管的決心，快速看到結(jié)果。所以我們從八個(gè)PMO項(xiàng)目拿出“干部能上能下”這個(gè)項(xiàng)目，要求速贏，讓大家對變革有感知。有感知，就是他看到一些無能的，沒有投入的Leader有沒有處理。其次就是解決抱怨最多的問題。比如針對研發(fā)人員普遍抱怨的研發(fā)工具、研發(fā)環(huán)境、代碼開源問題， “9·30”做了“開源協(xié)同，自研上云”的項(xiàng)目，我覺得效果也是很明顯的。研發(fā)人員幾乎占了員工數(shù)的一半，這些人也會感受比較深。

　　楊國安：干部能上能下，是Martin積極推動，HR幫助各個(gè)事業(yè)群把名單拿出來。撤掉干部名額上是有硬性要求的，力度和決心很大。

　　楊國安：騰訊的組織能力，我自己覺得：第一，非常用戶導(dǎo)向，非常重視用戶體驗(yàn)，這是DNA。你看最近我們使命升級，“用戶為本，科技向善”，用戶為本還是第一個(gè)，這是沒有人反對的。第二，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。一方面是學(xué)習(xí)，一方面是創(chuàng)新。我們學(xué)了人家好的東西，但也不是簡單模仿，我們也創(chuàng)新。這就是為什么騰訊有進(jìn)化。學(xué)習(xí)是方方面面的，創(chuàng)新也是方方面面的。我們提出“科技向善”，希望在踐行這個(gè)新使命上有更多投入。

　　問：企業(yè)大了、老了、復(fù)雜了，創(chuàng)新就越來越難，從組織管理的角度，怎么去提升創(chuàng)新能力？

　　楊國安：成立更多的敏捷小團(tuán)隊(duì)，讓立項(xiàng)、審批更加容易，也讓解散更加容易。更多地鼓勵內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)，給更多年輕人舞臺，讓他能夠打勝仗，有機(jī)會去冒險(xiǎn)。

　　問：你這幾年做了很多調(diào)研，提出“市場化生態(tài)組織”組織管理模式，這種模式能讓企業(yè)更好保持敏捷和創(chuàng)新。能否講講調(diào)研的背景，這些成果對騰訊有什么影響？

　　楊國安：這本身是一個(gè)項(xiàng)目。2016、2017年，我?guī)Я宋辶鶄€(gè)同學(xué)去研究了8家企業(yè)，當(dāng)時(shí)要解決騰訊內(nèi)部以及重要戰(zhàn)略合作伙伴，如何在組織管理上適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的問題。騰訊太大了，大了就慢。怎么既能夠大，又能夠敏捷、保持創(chuàng)新，這是一個(gè)難題。2014年之前，我做了另外一次調(diào)研，已經(jīng)看出有市場化生態(tài)組織的感覺，2017年那一次要了解具體怎么操作，中臺怎么打造，中臺跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)怎么來分工。對業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)能力要求是怎么樣的，有什么責(zé)權(quán)利。調(diào)研之后，我們形成了報(bào)告，在內(nèi)部做了多場分享，也去京東、滴滴、58等很多公司介紹這個(gè)模式，主要是幫助他們對新的組織管理模式加深認(rèn)知。到2018年“9·30變革”，我們技術(shù)委員打造公司級別的中臺，每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里面，也有中臺。比如說PCG打造3個(gè)中臺（數(shù)據(jù)中臺、技術(shù)中臺、內(nèi)容中臺）。內(nèi)容中臺就是企鵝號，內(nèi)容打上共同標(biāo)簽，推送到看點(diǎn)、微視、微信的看一看、新聞客戶端等等。中臺要共享，但是不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，對于不同的場景、不同的用戶群，可以有各自的敏捷的迭代。對于過去的騰訊來講，每個(gè)事業(yè)部或團(tuán)隊(duì)都是比較閉環(huán)，確保敏捷?，F(xiàn)在是中臺資源更多的共享和打通，支撐業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的小閉環(huán)，而不是之前的大閉環(huán)?？梢哉f這些研究和案例分享，對儲備認(rèn)知有一些幫助，也為后面的變革做了一些鋪墊。

　　楊國安：這么大、這么復(fù)雜、這么老牌的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，為什么還能夠不斷創(chuàng)新？它內(nèi)部創(chuàng)新的氛圍很好，因?yàn)樗泻艽蟮钠脚_，很多業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)看到客戶的需要，會立項(xiàng)成立小小的團(tuán)隊(duì)，很快就能組建起來。為什么？因?yàn)橛幸粋€(gè)大平臺，可以用到上面的數(shù)據(jù)、工具等。不用100人，10個(gè)人就可以嘗試了。有成果可以繼續(xù)規(guī)?；?，不行就關(guān)掉。所以嘗試創(chuàng)新的成本是很低的。亞馬遜每年試了1000多個(gè)項(xiàng)目，最后成功了一兩個(gè)業(yè)務(wù)。死了很多，但死的成本很低。

　　楊國安：我們賽馬，不是要整個(gè)團(tuán)隊(duì)大閉環(huán)，所有的配套都要自己搭建，成本很高，不夠敏捷。因?yàn)閯?chuàng)新很多時(shí)候會失敗，所以重點(diǎn)是你要把創(chuàng)新失敗的成本降低，要把項(xiàng)目變得容易。如果立項(xiàng)是 100人的團(tuán)隊(duì)，那么立項(xiàng)就會很難，要這個(gè)項(xiàng)目死掉也很難。

　　楊國安：騰訊主要的模式就是比較相信進(jìn)化，組織是活的。所謂進(jìn)化就是靠不同的事業(yè)群和部門自下而上地不斷迭代來改變。但是大環(huán)境突然改變了，進(jìn)化搞不定了，就要自上而下推動變革了。比如說2012年的移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來，2018年的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)到來，為了適應(yīng)大環(huán)境，組織架構(gòu)要從上而下地改，所以騰訊是兩個(gè)結(jié)合的。平時(shí)是進(jìn)化，要不斷自我進(jìn)化迭代。但是戰(zhàn)略要大改變的時(shí)候，會自上而下重新梳理。因?yàn)檫M(jìn)化是在一個(gè)特定的框架里面進(jìn)化，從下而上很難動大框架。大框架的變革一定是自上而下。

　　問：你也輔導(dǎo)很多外部企業(yè)家，新一代企業(yè)往往看起來成長更快，機(jī)會周期也變得更短，給他們帶來的沖擊是什么？

　　楊國安：首先會帶來管理問題。500人變成1000人，1000人變成3000人，3000人變成1萬人，1萬人變成幾萬人，一不小心就這么多人了。這就容易造成文化稀釋、人才斷層，部門之間的協(xié)作困難。這些問題如果解決不了，慢慢就會變成大企業(yè)病，效率低下、內(nèi)部扯皮、山頭嚴(yán)重。另外一個(gè)問題就是競爭對手也走得很快，他們得保持高度警惕，隨時(shí)都有新的東西冒出來，一不小心競爭對手構(gòu)成巨大挑戰(zhàn)。

　　問：你選擇扮演一個(gè)局外人的角色（曾經(jīng)短暫地在宏碁擔(dān)任高管，但協(xié)助施振榮成功變革后又辭去工作，去中歐商學(xué)院任教，在騰訊也不是全職工作），為什么做出這樣的選擇？

　　楊國安：我喜歡做一些挑戰(zhàn)性比較大的工作——大的轉(zhuǎn)型，策略性的、規(guī)劃性的工作我是比較感興趣的，穩(wěn)定之后要變成日常管理，每天開會、溝通、協(xié)調(diào)，我會開始覺得無聊。這也和我的初心、底層價(jià)值選擇有關(guān)系。

　　楊國安：這可能要從1981年第一次到大陸說起。那是我第一次走出香港，坐火車硬臥參加了香港大學(xué)舉辦的南京大學(xué)交流團(tuán)。

　　去了才發(fā)現(xiàn)，我是中國人，從那時(shí)候就有了強(qiáng)烈的身份認(rèn)同。當(dāng)時(shí)有一首《龍的傳人》很流行，年輕人都在唱。感覺內(nèi)地同學(xué)很單純，覺得跟他們很親，沒有距離。晚上我們在房間里談到兩點(diǎn)，都在談理想，沒有一個(gè)談賺錢的，一起唱《我的祖國》、《黃河》、《龍的傳人》。對我來講，我覺得我這個(gè)人，我這輩子，在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻應(yīng)該是能夠奉獻(xiàn)的。

　　我也讀中國歷史，知道鴉片戰(zhàn)爭落后挨打。那時(shí)大陸剛剛改革開放，感覺有一個(gè)新的機(jī)遇。我在香港接受了現(xiàn)代教育，心里都在想，在這樣一個(gè)歷史時(shí)刻，怎么幫助內(nèi)地發(fā)展“四個(gè)現(xiàn)代化”。所以接下來大學(xué)三年，最少來了五六次。

　　楊國安：對。當(dāng)時(shí)開始引進(jìn)外資了，有一些新的建筑物，一套套的電腦，但我發(fā)現(xiàn)這些建筑物一開始很干凈，但不維修保養(yǎng)，管理很差。電腦來了之后不會用，就放在一邊。我也經(jīng)常看到，一個(gè)人在干活，幾個(gè)人在看，總之有很多不合理的地方，效率低下，管理落后。所以我在畢業(yè)前已經(jīng)想好以后的道路——出國讀博士，結(jié)合國際專業(yè)，以后回到大陸的大學(xué)教書，培養(yǎng)人才，幫助大陸現(xiàn)代化。

　　楊國安：你發(fā)現(xiàn)我后面的路就是這樣走的。讀完書，我一直想回大陸。我不是讀純理論，希望跟實(shí)踐結(jié)合，能夠幫助解決實(shí)際問題。我這么多年都沒有改過方向和路徑。夢想不是一個(gè)鬧鐘，響了一陣子就按掉。

　　問：我聽你太太說，入學(xué)不久她就注意到你在思考“人生的終點(diǎn)”的問題，強(qiáng)調(diào)“以終為始”，為什么有這樣的思維？成長過程中有受到誰的影響嗎？

　　楊國安：我記得小時(shí)候就想過這些問題。我出生在一個(gè)很窮的家庭，十多平方米的房間，住著我們六兄弟姐妹，還有爸爸、媽媽。晚上全部睡在地上。廚房設(shè)在走廊，洗手間是在樓里一個(gè)集中的地方，非常臭。但能住樓房已經(jīng)很幸運(yùn)，我的哥哥姐姐都在山頭臨時(shí)搭建的鐵皮屋出生的。我父親賣水果的，挑著擔(dān)子走來走去，母親養(yǎng)豬。周邊環(huán)境很亂，很多小孩加入黑幫、吸毒、打架，半夜三四點(diǎn)，還拿著刀打來打去。我在家里是最小的，哥哥姐姐中小學(xué)畢業(yè)后就去工廠打工。這個(gè)路不是我想走的。我想出人頭地，唯一脫貧的方式就是讀香港的大學(xué)，進(jìn)入到中產(chǎn)階級。我父母在學(xué)習(xí)上沒有給我壓力，從小就是玩，但是成績也不錯。全家人都要工作，我從初中開始就是一家之“煮”，下午三點(diǎn)半下課后我去買菜，準(zhǔn)備做晚餐，做完晚餐下去玩。晚上剩下一點(diǎn)時(shí)間做功課，所以我很早就學(xué)會高效做事。

　　小學(xué)畢業(yè)時(shí)爸爸想安排我去學(xué)修鐘表，其實(shí)已經(jīng)是很好的選擇，有一技之長，但我想東西都會往前幾步。我應(yīng)該是十一二歲開始有十年計(jì)劃， 20歲之前我要進(jìn)入香港的大學(xué)。但家里沒錢，供不起。所以我從中學(xué)一年級開始到我念完博士，每年都拿獎學(xué)金，不靠家里。

　　楊國安：我不想做一些平庸的事情。中學(xué)時(shí)我遇到了很好的老師，把學(xué)生當(dāng)成自己孩子，帶我們?nèi)ズ炔?、吃飯，吃冰淇淋。你能從老師身上感受到愛。大概十年前，我成立了一個(gè)以他命名的獎學(xué)金，捐回母校了，感謝他。

　　楊國安：對，我想改變命運(yùn)，我想一生不要白過。有一些東西我一定要試，一定要努力，如果不成功，我也認(rèn)了。但是，如果很多事情沒有試過就放棄，那就太可惜了。所以我經(jīng)常講一句話，“你沒試過，怎么知道不行呢？”我不知道自己的邊界在哪里，試一下，摸到了。后來發(fā)現(xiàn)邊界線原來可以不斷擴(kuò)張的。我當(dāng)時(shí)覺得考進(jìn)大學(xué)，就可以找到一份好的工作，賺更多的錢，可以買房子車子，上一個(gè)臺階。但是進(jìn)了大學(xué)之后，發(fā)現(xiàn)原來有一種更好的人生奮斗目標(biāo)。

　　問：80年代正是香港經(jīng)濟(jì)起飛的時(shí)期，可能很多人都會選擇去找一份好工作？

　　楊國安：我后來去讀博士，其實(shí)很多同學(xué)都不會這樣選擇。對我來講，選擇出國讀博士，選擇回中國，選擇到企業(yè)工作，都是按照有一天要回到大陸這個(gè)方向去努力。除了突然間去宏碁，是在計(jì)劃之外，但是也讓我多了非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。2004 年到中歐任教，正是我成熟的時(shí)候。我的使命初心還在，還是想怎么影響中國企業(yè)家。那時(shí)中國剛剛加入WTO 不久，企業(yè)家都希望能夠?qū)W習(xí)一些最先進(jìn)的管理方法，而企業(yè)家可以影響很多的員工、供應(yīng)商、客戶，成千上萬的人。

　　楊國安：這是通用的。當(dāng)時(shí)我在美國密歇根大學(xué)教書，應(yīng)該是1997年9月份提出的，不久后我就去了香港的亞洲分部任教。當(dāng)時(shí)學(xué)界有一些管理方法，我覺得太復(fù)雜，就提煉了自己的獨(dú)創(chuàng)“三角”（企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力。組織能力的三角：員工會不會，愿不愿意，企業(yè)允不允許）。這對企業(yè)的管理者比較容易記，最核心的問題也能抓得住。這三個(gè)角中間是組織能力，核心連著戰(zhàn)略。第一次上這個(gè)課是在大陸，企業(yè)界的高管都說很有用。

　　楊國安：對，不是傳統(tǒng)的人力資源管理，我是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，CEO一聽就很容易理解了，配合你的戰(zhàn)略，你的公司需要什么樣的組織能力，團(tuán)隊(duì)需要具備什么能力，需要什么樣人才……“楊三角”易學(xué)難精，用到自己公司，跟企業(yè)發(fā)展周期有關(guān)，跟你的行業(yè)特性有關(guān)。

　　楊國安：最核心就是簡單易懂，如果很復(fù)雜，會給企業(yè)內(nèi)部帶來很大溝通的成本。我在中歐教書，學(xué)生都是以企業(yè)家為主，老板明白了，很容易傳播下去，變成一個(gè)公司內(nèi)部的管理。大公司很復(fù)雜，他們需要有共同的語言進(jìn)行溝通。而且我也有很多實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)——比如宏碁的世紀(jì)變革，在印證這個(gè)工具，讓大家有信心。所以大家發(fā)現(xiàn)，第一個(gè)階段，從頭腦上覺得這套方法行得通，第二階段發(fā)現(xiàn)能夠落地。第三階段發(fā)現(xiàn)有很多配套工具、視頻、調(diào)研診斷問卷，還有書的內(nèi)容，從1.0版本、2.0版本，現(xiàn)在升級到3.0版本，框架是一樣的，但內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)不同，不斷有很多新的東西。

　　楊國安：我從師傅身上學(xué)到最多的幾點(diǎn)：第一， 他覺得內(nèi)容一復(fù)雜的話，表示你還沒有想清楚。想清楚了，就很簡單。第二， 我?guī)煾狄步涛沂裁唇惺澜缂壍慕淌冢恳鲅芯?，教書的溝通能力也要很?qiáng)。第三， 一定要跟企業(yè)界結(jié)合。和企業(yè)界結(jié)合，找到課題，就能做研究。做完研究，你可以教書，教書以外有一個(gè)新的課題，這是一個(gè)循環(huán)。一個(gè)好的教授一定要做研究、教書、跟企業(yè)結(jié)合，這三個(gè)環(huán)交界的地方，就是發(fā)展的中間點(diǎn)。

　　問：除了很理性地幫助企業(yè)家解決管理問題，你們會涉及到一些比較感性的，比如他們身心的狀態(tài)、家庭、婚姻這類的話題嗎？

　　楊國安：對我學(xué)生里的企業(yè)家有時(shí)候會涉及。有一次去以色列參觀，聽說一個(gè)學(xué)生回去之后想離婚，我和太太馬上讓他到房間里來，了解到是因?yàn)榻逃砟畈灰粯?，引發(fā)了很多爭吵。我們給了他很多建議，回去后我太太也跟他太太聊。這是七八年前的事，現(xiàn)在他們還在一起。

　　企業(yè)家往往工作壓力很大，和職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)的壓力完全是不一樣的。而且企業(yè)不同階段有不同的煩惱。當(dāng)然團(tuán)隊(duì)夠強(qiáng)，壓力就沒那么大。團(tuán)隊(duì)不強(qiáng)，每天都是問題。選擇創(chuàng)業(yè)這條路就是壓力很大，挑戰(zhàn)很多。但是滿足感、回報(bào)也高。

　　因?yàn)楣ぷ鲏毫Υ?，全心全?4小時(shí)撲在工作上，經(jīng)常出差，跟家人有時(shí)候就不在一起了。慢慢發(fā)現(xiàn)跟太太屬于不同的圈子，沒有辦法對話，不能有效溝通，有時(shí)他在外頭遇到一個(gè)更年輕的、事事順從的、理解他的、貼心的，就容易離婚。

　　所以，我是有一些底線的，不能過這個(gè)底線。你要保護(hù)你的家人，保護(hù)自己。在兒女、太太的關(guān)鍵時(shí)刻不缺席，需要我的時(shí)候我必須出現(xiàn)。有時(shí)我要出差，就把家人拉著一起去。我去哪里，有什么樣的決策，他們都參與。大家同意了，就一起面對。

　　楊國安：因?yàn)槲蚁胪?，工作就是工作，對我來講不是一輩子的。但是有些東西是一輩子的，你個(gè)人健康搞壞了，跟著你一輩子。家庭關(guān)系、婚姻關(guān)系、兒女關(guān)系也是跟著你的，不是說我不喜歡這個(gè)工作就換一個(gè)這么簡單。

　　對我來講，一個(gè)人離開這個(gè)世界時(shí)，可能最遺憾的不會是哪一年的KPI達(dá)不成，也不是哪一年賺了多少錢，遺憾的可能是對不起身邊的人，應(yīng)該給太太更多時(shí)間，應(yīng)該照顧好兒女，應(yīng)該對父母更好。

　　一方面，我工作是想過一個(gè)不會后悔的精彩人生，所以我是很努力的。但是另外一方面我不想有遺憾，我盡量保持動態(tài)平衡。我很幸運(yùn)，我太太是支持我的。

　　楊國安：她很支持我，你看我們搬家就知道了，為了我的事業(yè)，我們每幾年都搬一次家。孩子從小學(xué)到中學(xué)讀了多少學(xué)校我都忘記了。

　　問：現(xiàn)在很多人對婚姻沒有那么在乎，只要有機(jī)會，他們往往希望永遠(yuǎn)擁有新鮮感。

　　楊國安：可能老夫老妻對你沒那么客氣，外面一些人會捧你順你，所以感覺落差特別大。但是每個(gè)人做決定的時(shí)候要想清楚會付出什么代價(jià)，對別人有什么后果，你離開這個(gè)世界會怎么想這件事，想多幾步，不是簡單地沖動。

　　楊國安：比較難。婚姻要經(jīng)營的，要投入時(shí)間，要用心，要令她感覺到你關(guān)心她。但也有一些紀(jì)律，比如遠(yuǎn)離情感陷阱，比如每天都要微信通話，晚上一起做八段錦。我們是生命的伙伴，要一起走路。

　　楊國安：我覺得在企業(yè)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的方法跟教育兒女很接近。團(tuán)隊(duì)的人能不能做，愿不愿意做、允不允許做、怎么用好這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，和教育子女是一樣的。教育兒女最終的結(jié)果就是三角的中心——我希望他能夠發(fā)揮潛能，對這個(gè)社會有貢獻(xiàn)，做個(gè)好人?！皸钊恰钡牡谝稽c(diǎn)就是他“會不會”，你要看這個(gè)小孩子喜歡什么、擅長什么東西。

　　第二點(diǎn)是“愿不愿意“，如果信心不夠，夢想不夠，我們要一起鼓勵他們。比如我女兒10歲的時(shí)候我倆在沙灘聊天，女兒問爸爸你的夢想是什么，我說我要成為中國管理之父（我后來到中歐國際商學(xué)院，希望給中國管理做出更多貢獻(xiàn)）。我問她你的夢想是什么，她說想獲得諾貝爾獎。她今天是雙博士，在美國西北大學(xué)都是拿獎學(xué)金的，至少我們往各自的夢想去努力，不要想太小的格局。有一些是過度激進(jìn)，高估了自己，有些是低估。

　　第三，“允不允許”，最主要的是父母有沒有給足夠的空間讓他們做想做的事情。

　　楊國安：企業(yè)家兒女很多是讀商學(xué)院、醫(yī)生、法律，如果他們喜歡音樂、電影你給不給空間。這是允不允許的問題。

　　楊國安：我們家教育兒女是有十年計(jì)劃的，跟輔導(dǎo)企業(yè)家一樣來輔導(dǎo)他們。我們家也開“董事會”，碰到事情要開會：列出需要考慮的因素，每個(gè)因素的權(quán)重，對幾個(gè)方案進(jìn)行打分，把權(quán)重加起來。

　　楊國安：十二三歲的時(shí)候。比如2002年年底我從臺灣回到香港，2003年“非典”爆發(fā)，我們就開家庭會議了?，F(xiàn)在開始“非典”了怎么辦？我們先講怎么面對，有兩個(gè)方案，一個(gè)是留在香港，另外一個(gè)是飛臺灣，去那邊避開“非典”。

　　我們各講利弊。兒子想飛臺灣，第一他想找他的朋友，第二是他覺得臺灣沒有“非典”，安全。我女兒說不應(yīng)該飛臺灣，她覺得坐飛機(jī)有風(fēng)險(xiǎn)。反正各有利弊，大家全都去考慮。我們最后決定留在香港。甚至我去哪兒工作也是家庭會議決定的。每次開完會都有會議記錄的，女兒是秘書，記錄的人。他們都學(xué)會了比較結(jié)構(gòu)性的理性決策方法。

　　楊國安：會，很多東西我不動腦筋，就把時(shí)間精力放在要注意的地方。比如說我出差住酒店整天住同一家，我在宏碁工作時(shí)，每天午餐就吃牛肉面，日程化，不燒腦，把時(shí)間精力專注起來。每天會把最重要的事情安排在早上 ，確保狀態(tài)是最好的。我一般晚上11點(diǎn)、12點(diǎn)睡覺，早上大概7點(diǎn)起，中午睡覺半個(gè)小時(shí)，不糾結(jié)，任何狀態(tài)都能睡著。

　　楊國安：很多人把壓力帶回家，一看見孩子不聽話鬧騰，就打小孩子。有人被老板罵了，很生氣很委屈，看到小孩子煩，一腳踢開。小孩子無辜的，跟他有什么關(guān)系呢？所以我進(jìn)門口之前要把壓力卸掉，回到家要跟小孩子開心地玩耍，那是我充電的地方。我也會不斷提醒自己，把壓力帶到家庭對事情沒有幫助。我對自己有紀(jì)律性的管理。每天能不能走一萬步，吃東西能不能堅(jiān)持要清淡。道理簡單得不得了，問題是你堅(jiān)不堅(jiān)持。

　　楊國安：想到后果。我只要把問題想清楚了，想通了，就會果斷采取行動，堅(jiān)持的過程就要靠意志力。我這個(gè)人短跑不行，但走戈壁可以。我從小就鍛煉意志力。中學(xué)的時(shí)候開始hiking（遠(yuǎn)足），要走上幾天，過程里會迷路、會碰到很多困難、會很辛苦，但是走完旅程，我都是超級開心的，走到山下喝一瓶可樂，那時(shí)會覺得是人生中最快樂的事情了。所以每次我都想著美好的結(jié)果?？荚囈埠?，做困難的項(xiàng)目也好，我想做完我一定給自己慶祝，獎勵自己。

　　楊國安：走得很累，壓力很大時(shí)，你要自我輔導(dǎo)，自己聊一聊，這個(gè)時(shí)候要放棄，還是要堅(jiān)持。所以復(fù)盤很重要。每周末，我會在PPT里自己跟自己對話。壓力大時(shí)，問自己現(xiàn)在為什么糾結(jié)？為什么壓力這么大？問題在哪里？為什么看不到效果？是方向錯了？還是團(tuán)隊(duì)有問題了？還是自己不夠?qū)Ｗ⒘?？自己跟自己對話，想清楚了我就行動，?zhí)行的時(shí)候就靠意志力了。

　　楊國安：對，我自己輔導(dǎo)自己。壓力大的時(shí)候，我沒法靠和別人聊天緩解壓力。我要對著電腦自己想。我把自己最真實(shí)的恐懼、擔(dān)心、憤怒，直接打到電腦屏幕，把最壞的情景都列出來了。其實(shí)對話之后，很多時(shí)候會提醒自己，換個(gè)角度，沒有你想象中這么嚴(yán)重。而且想象里面有一些最關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)，我會找出來，最容易出錯在哪里，想清楚之后，自己壓力就放松了。所以，我自己定期跟自己對話。第一，壓力大的時(shí)候，我把問題想透。第二，重要的決策。我會考慮各種因素、權(quán)重，內(nèi)心最真實(shí)的想法。如果我先和別人聊，對方可能會影響我。我不想受任何人的影響，我自己就堅(jiān)持跟自己對話。第三，日常。日常有很多事情，到底重點(diǎn)要關(guān)注什么，有什么事沒有關(guān)注到，我會馬上調(diào)一調(diào)方向。我每周的反省是跟我年度的計(jì)劃相關(guān)。我們家每年有新年愿望，我每周都會復(fù)盤一下。

　　楊國安：就是真的我，我有時(shí)候很憤怒，很擔(dān)心，你跟其他人很難這么誠實(shí)。也擔(dān)心別人不容易理解，我自己能理解自己。

　　楊國安：一個(gè)是比較理性的自我，一個(gè)是比較感性的，會焦慮的，有點(diǎn)迷糊的。

　　楊國安：比如疫情期間，股票每天上上下下，我們有一定的投資，一跌損失很大。后來我想清楚了，有一些東西是你不能控制的，不要嘗試改變它，也改變不了，只能專注在你能夠改變的東西。所以，雖然心情很浮躁，有壓力，財(cái)富在大規(guī)模蒸發(fā)，但股票市場我改變不了，我能夠做的：第一，我自己身體要健康，所以每天要堅(jiān)持走1萬步。第四，不要把壓力傳導(dǎo)給身邊的人。第三，還是盡量把問題想通，能做的東西盡早規(guī)劃。

　　楊國安：比如2000年在宏碁“世紀(jì)變革”時(shí)，自己也要輔導(dǎo)自己。為什么要裁員1000多人，影響很多人的生活，怎么解決？對他的太太怎么交代？但一個(gè)公司要做變革的時(shí)候，所有人都不受影響是不可能的，主要矛盾、次要矛盾要搞清楚。最后的結(jié)論就是，要做的決定還是要做，但是過程里面要盡量人性化。有的時(shí)候我要處理一個(gè)下屬，對方可能會在我面前哭。決定還是要做，但是我能不能在能力范圍內(nèi)更好地幫助你。總之，是非要分明，不能顛倒對錯。過程里面要給人充分的尊重，盡量能力范圍之內(nèi)給他更好的保障，不要這么傷感情。

　　楊國安：管理就是把你最有限的資源放在最有價(jià)值的事情。什么叫有價(jià)值，就是以終為始，因?yàn)槟愕臅r(shí)間和資源有限，用有限的資源做你個(gè)人想要的最終結(jié)果，這就有價(jià)值。

　　楊國安：自由就在我能分配自己的時(shí)間。用時(shí)下的年輕人的話說我是斜杠青年，我離開了宏碁之后，是沒有一個(gè)固定老板的，基本上時(shí)間比較自由。我可以做這個(gè)做那個(gè)，對我來講稀缺的資源就是時(shí)間。如果工作環(huán)境很不喜歡，我也不是沒得選擇。自由就是選擇。

　　楊國安：盡自己最大的努力，但沒有辦法影響結(jié)果，對我來說是失控。很無奈，很無力。比如在密歇根大學(xué)商學(xué)院高管教育中心任教時(shí)，一起授課的都是我的導(dǎo)師，全球著名的管理學(xué)大師，我是很努力的，但每次上完課，學(xué)生總是反饋我教的是最差的一個(gè)。我一直是挺優(yōu)秀，之前在舊金山是很優(yōu)秀的教授，在密歇根大學(xué)讀書也不錯，在香港大學(xué)一直都優(yōu)秀的，在香港高考也是靠前的，這一次挑戰(zhàn)的幅度比較大，給了我很大的壓力，超出了我的能力范圍之內(nèi)。那是我最痛苦的時(shí)候，但也是我成長最快的階段。那一年，不斷要想怎么來改善。我提出“楊三角”，也就是因?yàn)榻?jīng)歷過那一段。再后來我積累比較多了，就到了香港負(fù)責(zé)亞太區(qū)。后來宏碁又找我去成立一個(gè)標(biāo)桿學(xué)院。

　　楊國安：失控某個(gè)程度就是跳出你的舒適區(qū)，有一點(diǎn)感覺是無力感。我會不斷挑戰(zhàn)自己，但是又不會完全失控。

　　楊國安：未來十年我要發(fā)現(xiàn)跟培育一流企業(yè)家，從零開始，對我來講這是我比較感興趣的，又是挑戰(zhàn)自己的。

　　楊國安：首先希望有人來，而不是孤零零，大家覺得這個(gè)人：第一，他的一生沒浪費(fèi)。第二，對他們的生命有影響，有幫助到他們。我覺得人生是一個(gè)旅程，每個(gè)人都有終點(diǎn)，你到終點(diǎn)的時(shí)候，你會評價(jià)自己過了哪關(guān)，你也很希望別人對你有好的評價(jià)。因?yàn)榈阶詈竽闶裁匆矌Р蛔?。所以要在人生簡短的旅程里面用有限的資源，創(chuàng)造最大的價(jià)值，用好每一天。

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